L’AUTOMATISME DE L’ÉVOLUTION VERTICALE

Pour certaines personnes, et dans la culture de beaucoup d’entreprises, obtenir un poste de manager correspond à la définition-même d’une « évolution professionnelle ».

Passer d’expert technique ou opérationnel dans son domaine, à encadrant, est souvent perçu comme une « suite logique » ou comme une promotion (souvent il n’y a pas d’autre issue proposée par l’entreprise quand quelqu’un veut bouger).

Et pourtant, expert et manager, ce n’est pas le même métier !

La période d’intégration d’un nouveau manager fait rarement l’objet d’un accompagnement particulier (autre que le traditionnel accueil de la hiérarchie le jour de l’arrivée et le séminaire d’équipe). J’aurais moi-même beaucoup apprécié ce supplément d’aide lorsque je suis devenu « primo-manager » à 25 ans.

C’était plutôt… comment dire… compliqué.

Proposer un coaching « prise de poste », comme toute autre forme de coaching professionnel, est parfois pour l’entreprise une marque de confiance accordée à des cadres « à potentiel » sur lesquels elle a décidé d’investir. Mais le plus souvent, c’est une possibilité offerte à des managers qui franchissent une étape importante en termes de responsabilités, intègrent un environnement très différent de celui qu’ils connaissaient, ou se voient confier une mission particulièrement sensible.

Tout nouveau manager gagnerait à être accompagné. Il ne s’agit pas d’une preuve de faiblesse. Au contraire, cet accompagnement vise à bâtir une stratégie gagnante pour réussir l’intégration et ainsi éviter les coûts d’une prise de poste ratée (d’après une enquête ANDRH-ATMOS, 1 recrutement extérieur à l’entreprise sur 4 se solde par un échec).

Le management, ça ne convient pas à tout le monde, mais apprendre à jongler avec une position « entre le marteau et l’enclume », c’est possible.

MANAGER / LEADER : DE NOMBREUSES CROYANCES

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La concurrence acharnée, la mondialisation et les crises successives ont conféré au manager l’image (ou le devoir ?) d’être un super-héros des temps modernes. Les formations et les livres foisonnants qui prônent des méthodes miracles de management sont les témoins d’un statut à la recherche de son identité.

Je citerai ici quelques exemples de croyances sur le manager que je peux entendre lors de coachings. Il y en a bien d’autres.

  • Une liste de qualités digne de Chuck Norris : on attend à peu près tout d’un manager. Être le meilleur dans son domaine, maîtrisant les relations humaines, fin stratège, visionnaire, d’humeur toujours égale et enthousiaste, proche de son équipe mais ferme, source d’inspiration, orateur exceptionnel, une oreille attentive et toujours disponible…
  • Le mauvais poste pour être aimé : prendre des décisions, s’affirmer, mener des projets, poser des limites… L’autorité nécessaire d’un manager ira forcément à l’encontre des intérêts de certaines personnes. C’est une position qui suscite de la jalousie et des attaques. On oublie trop souvent que les managers sont les salariés les plus touchés par le stress.
  • Le cul entre deux chaises : est-ce qu’un manager fait partie de la direction ? La vraie direction, celle qui décide ? C’est difficile de répondre quand on a un pied sur le terrain et un pied dans la hiérarchie. Quand tout va bien, le manager est aligné avec ses supérieurs et les décisions sont faciles. D’autres n’ont pas cette chance et se retrouvent à appliquer des décisions ou des valeurs qu’ils ne partagent pas, ou à prendre seul la responsabilité d’un échec commun.
  • Le difficile équilibre entre expertise et encadrement : combien de fois ai-je entendu « si je ne suis pas expert dans ce domaine, alors je ne suis pas légitime pour manager cette équipe » ? Que ressentez-vous si vous vous entourez de personnes techniquement plus expertes que vous ?

MANAGER, C’EST AVANT TOUT UN CHEMINEMENT PERSONNEL

Être manager interroge de nombreux traits qui construisent notre personnalité : faire face aux critiques, devoir prendre du recul, affirmer ses idées, apprendre à écouter, développer son empathie… On est loin de ce job opérationnel ou expert d’avant, qui faisait surtout appel à nos compétences techniques (hard skills) et derrière lesquelles on pouvait rester relativement « épargné » par la gestion des mystères de l’humain (soft skills).

Alors, que faut-il savoir faire ou apprendre pour passer de la posture « expert » à la posture « manager » ? Voici quelques points de réflexion qui pourront vous aider à vous interroger sur votre posture. Il n’y a pas de recettes pour être un bon ou un mauvais manager. Mais vous pouvez toujours essayer de faire / d’être mieux.

ELEMENTS FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP

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L’objectif du leadership est de motiver et d’enthousiasmer les autres afin de réaliser des performances exceptionnelles.

Le leadership est par essence :

  • Relationnel : vous ne pouvez pas être un Leader si vous n’avez pas de followers (ceux qui seront inspirés par le Leader, sans connotation négative ou passive)
  • Non hiérarchique : le fait de posséder un titre ou un niveau particulier dans l’organisation ne confère pas le statut de Leader à un individu, bien que cela puisse lui donner une certaine autorité
  • Contextuel : chaque situation ou contexte requiert une combinaison spécifique d’actions de la part du Leader pour générer l’enthousiasme de ses followers

Le Leader répond aux besoins de ses followers. Le modèle CASE les classe en 4 catégories :

  • C / COMMUNAUTÉ : construire un sentiment d’appartenance dans le groupe
  • A / AUTHENTICITÉ : montrer qui vous êtes, forces ET défauts
  • S / SENS : donner du sens pour créer le sentiment d’utilité et de contribution
  • E / ENTHOUSIASME : générer l’énergie pour faire jaillir l’effort supplémentaire

MANAGER PAR LA CONFIANCE

Vous l’aurez compris, les temps changent. Fini le manager à vocation « héroïque », la honte de ses faiblesses, l’interdiction de l’erreur, ou le refus des émotions. Peu à peu, la vulnérabilité revient en force en management. Performance n’est pas toute-puissance.

C’est en s’acceptant fragile, en créant de l’espoir, et en tenant ses promesses qu’on se révèlera un manager inspirant et inspiré. Ce sont les clés d’un Leadership bienveillant et authentique. Commencez par des premiers petits pas, et questionnez votre posture sur les besoins essentiels de vos « managés » :

  • Sais-je donner une vision ? (besoin de SENS)
  • Suis-je exemplaire ? (besoin de COHERENCE)
  • Est-ce que je communique clairement ? (besoin de CLARTÉ)
  • Comment puis-je développer le feedback ? (besoin de RECONNAISSANCE)
  • Quel cadre garantir ? (besoin de PERMISSION et de PROTECTION)
  • Quel est mon degré d’empathie ? (intérêt sincère pour l’autre)
  • Suis-je à l’aise avec le fait de ne pas savoir / d’avoir encore à apprendre ?

 Alors, quel manager avez-vous envie d’être (ou pas) ?

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